Erfolgspotenziale – der Garant für materiellen Erfolg

 

Jedes Unternehmen möchte erfolgreich sein. Allerdings existiert keine allgemein gültige Aussage, wann dies der Fall ist. Häufig werden Unternehmen, die Gewinn erwirtschaften, als erfolgreich bezeichnet. In unserem Wirtschaftssystem stellt der Gewinn die zentrale Steuerungsgröße dar. Die Dominanz des Gewinns resultiert aus zwei Gründen. Erstens herrscht folgende Annahme vor: Je höher der Gewinn ausfällt, desto besser kann sich das Unternehmen entwickeln und umso mehr kann es für die Kunden, die Mitarbeiter, die Anteilseigner und die Umwelt tun. Zweitens werden die Entwicklung des Unternehmens und damit die Kompetenz des Managements an der Gewinnentwicklung gemessen. Allerdings führt die Fixierung auf den Gewinn häufig dazu, dass Unternehmen zu sehr mit sich selbst beschäftigt sind und erst in zweiter Linie mit den Bedürfnissen und Wünschen der Kunden. Dabei sind es die Kunden bzw. deren Nachfrage nach den Produkten und Dienstleistungen, die den Gewinn möglich machen. Es ist selbstredend, dass der Gewinn überlebenswichtig ist, aber er bildet nicht den primären Dreh- und Angelpunkt unternehmerischen Handelns. Unternehmen, die in einen Wachstumsmarkt vordringen, können ebenfalls als erfolgreich gelten. Dies ist auch dann der Fall, wenn sie auf Grund von Investitionen zum Aufbau des Marktes einen Verlust erwirtschaften.

 

Einigkeit besteht, dass sich Erfolg am einfachsten über Ziele feststellen lässt. Ein Ziel beschreibt einen zukünftigen Zustand, der möglichst klar beschrieben, terminiert und messbar ist. Ohne Ziele kommt es eher zu planlosen Aktivitäten, die sich nicht ergänzen, sondern im schlimmsten Fall behindern. Ob der angestrebte Zielzustand erreicht wird, ist dann oft mehr oder minder Glückssache. Da Ziele Orientierung bieten, stellen sie wesentliche Voraussetzungen für den Erfolg dar. Auf Grund unseres komplexen Wirtschaftssystems müssen sich Unternehmen auf mehrere Ziele gleichzeitig konzentrieren. Die Konzentration auf lediglich ein Ziel, bspw. auf Kostenreduzierungen, würde sich negativ auf die zukünftigen Gewinne auswirken. Wenn ein Unternehmen, das bspw. hervorragende Qualitätsprodukte produziert, als alleiniges Ziel die Kostenreduzierung verfolgt, wird es die Mitarbeiter nicht mehr wie bisher in puncto Qualität schulen. Gleichzeitig werden Reparaturen hinausgezögert und Wartungsintervalle verlängert. Anfangs kann das Unternehmen die Probleme aufgrund des guten Images überspielen. Mit zunehmender Zeit steigt die Reklamationsrate, Nacharbeit ist erforderlich und die Ausschussquote erhöht sich. Das gute Image bröckelt und die Folgekosten führen zu Verlusten.

 

 

Bei den Zielen kann zwischen drei Ebenen unterschieden werden, die einen unterschiedlichen Zeitbezug aufweisen, d. h., die Effekte treten zeitverzögert auf und hängen mittelbar bzw. unmittelbar zusammen. Sie können in:

 

  1. die kurzfristige Ebene,
  2. mittelfristige Ebene,
  3. langfristige Ebene

untergliedert werden.

 

  1. Die kurzfristige Ebene stellt die Liquidität dar. Jedes Unternehmen muss jederzeit, d. h. täglich, die Zahlungsfähigkeit gewährleisten, d. h. die finanziellen Verpflichtungen fristgerecht erfüllen. Sofern dies nicht der Fall ist, ist das Unternehmen illiquide. Vorhandene Liquiditätslücken deuten meist auf eine existentielle Bedrohung des Unternehmens hin.

     
  2. Bei der mittelfristigen Ebene gilt es, Gewinne zu erwirtschaften und zu optimieren. Einmalige Verluste sind in der Regel nicht existenzbedrohend. Erst wenn über mehrere Jahre ein Verlust erwirtschaftet wird, droht die Illiquidität, da das Unternehmen seine finanziellen Reserven zunehmend aufbraucht. Dauerhafte Verluste stellen deswegen eine Warnung für die Entwicklung des Unternehmens dar und führen zu Interpretationen über die künftige Liquiditätslage. Gerade vom Kapitalmarkt werden solche Informationen regelrecht „aufgesaugt“.

     
  3. Die langfristige Ebene schafft Voraussetzungen für zukünftige Gewinne. Es wird auch von Erfolgspotenzialen gesprochen. Erfolgspotenziale sind überwiegend immateriell, d. h., sie lassen sich nicht immer anfassen, anschauen, messen, wiegen oder zählen. Erst später wandeln sie sich in materiell-finanzielle Dinge (z. B. Liquiditäts- und Gewinnzuwachs). Beispiele für Erfolgspotenziale sind: Motivation, Know-how, Innovationskraft, Image, Vertrauen, Prozessqualität etc. Sie müssen systematisch aufgebaut und gepflegt werden. Erfolgspotenziale müssen von den Kunden wahrgenommen und finanziell honoriert werden, also einen klaren Mehrwert aus Verbrauchersicht aufweisen. Negative Ergebnisse dieser Ebene zeigen sich erst nach einiger Zeit und verschlechtern zunehmend die Erfolgs- und damit die zukünftige Ertragslage des Unternehmens. Beispielsweise führen Imageschäden oder geringe Kundenzufriedenheit meist zu einem Gewinnrückgang und Liquiditätsverlusten. Eine Gefährdung der Erfolgspotenziale stellt eine Frühwarnung dar, da die Effekte zeitverzögert erfolgen.

 

Unternehmen müssen zunächst in die Erfolgspotenziale investieren. Dass es dazu auch finanzielle Mittel benötigt, bspw. aus dem Eigenkapital bzw. der Gesellschaftereinlage, ist einleuchtend, jedoch von nachrangiger Bedeutung. Sofern Erfolgspotenziale einen Mehrwert für den Kunden aufweisen, bestehen gute Chancen, dass daraus langfristige Wettbewerbsvorteile entstehen, die den Gewinnzuwachs ermöglichen. Diese Gewinne führen dann wieder zum Aufbau finanzieller Mittel, die Liquiditätsreserven bilden. Wesentlich ist, dass der Kreislauf weitestgehend ausbalanciert ist. Eine hohe Priorität muss jedoch der Liquidität eingeräumt werden. Denn sie kann kurzfristig zu einer existentiellen Bedrohung des Unternehmens werden und letztlich in die Insolvenz führen. Im Falle der Insolvenzverschleppung drohen dem Geschäftsführer nicht unerhebliche strafrechtliche Konsequenzen. Ist hingegen die Liquidität ausreichend, solltender Auf- und Ausbau der Erfolgspotenziale vorangetrieben werden, um zukünftig möglichst optimale Gewinne zu erzielen.

 

Erfahrene und erfolgreiche Unternehmer haben erkannt, dass es nicht ausreicht, sich übermäßig mit materiellen Dingen, wie Bilanzkennzahlen und Controllingberichten, zu beschäftigen. Ihr Augenmerk liegt auch auf der Förderung der immateriellen Dinge. Entscheidungen werden nicht primär daraufhin überprüft, wie sie sich auf Liquidität und Gewinn auswirken, sondern welche Effekte sie auf die immateriellen Verhältnisse erzielen. Obwohl zwischen beiden Faktoren enge Wechselwirkungen bestehen, ist die Bereitschaft noch immer höher, in greifbare Werte wie Immobilien, Automobile oder Maschinen zu investieren. Hintergrund ist, dass sich bei diesen Investitionen der Erfolg gut messen lässt, bspw. Jahreseinkommen, Bilanzgewinn etc. Dabei ist das Schöne an immateriellen Werten, dass sie bei Gebrauch zunehmend an Wert gewinnen, bspw. durch Erfahrungs- und Wissenszuwachs, Festigung der Kundenbeziehung durch exzellente Kontakte etc. Dagegen verliert die Mehrzahl der materiellen Güter bei Gebrauch kontinuierlich an Wert, bspw. durch Abschreibungen. Die frühzeitige Beeinflussung immaterieller Faktoren führt letztlich zu besseren materiell-finanziellen Ergebnissen. Um Erfolgspotenziale aufzubauen und zu Wettbewerbsvorteilen auszubauen, sollten die Schlüsselprozesse des Unternehmens analysiert werden. Anhand von Customer-Journeys, Befragungen, Beschwerdemanagement etc. können die Kunden-Touch-Points identifiziert und optimiert werden. Nur so ist erkennbar, welche Leistungen, Produktfeatures sowie Prozesse der Kunde letztlich wahrnimmt und ob sie für ihn einen Mehrwert darstellen. Es macht bspw. für einen Pflegedienst wenig Sinn, den besten Fuhrpark zu besitzen. Viel entscheidender dürfte die Betreuungsqualität, Freundlichkeit etc. sein.

 

Unternehmen sollte sich der Wechselwirkung zwischen Erfolgspotenzialen, Erfolg und Liquidität bewusst sein. Liquiditätsreserven sollten regelmäßig und ausreichend in Erfolgspotenziale investiert werden. Um ihr Handeln wirksam zu steuern und den erwünschten Zustand in der Zukunft zu erreichen, sind Ziele erforderlich. Je besser Unternehmen die immateriellen Prozesse (Erfolgspotenziale) erkennen und beeinflussen, desto optimaler sind am Ende die materiell-finanziellen Ergebnisse (Gewinn).

 

Quellen:

 

Vgl. Riekhof, Hans-Christian: Die sechs Hebel der Strategieumsetzung, Plan, Ausführung, Erfolg, Stuttgart, Mai 2010

 

Vgl. Mussnig, Werner et. al.: Controlling für Führungskräfte, Analysieren, Bewerten, Entscheiden, 3., überarbeitete Auflage, Wien, 2014

 

Vgl. Laufer, Hartmut: Zielvereinbarungen kooperativ, aber konsequent, Ziele gemeinsam vereinbaren, beharrlich verfolgen, erfolgreich, 1. Auflage, Offenbach, 2011

„Zum Vorwärtskommen gehört Unangenehmes: Wenn du höher hinaus willst als die große Menge, so mache dich zum Leiden bereit.“ Carl Hilty

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© Stephan R. Luedtke