Der Kunde als Innovations-quelle

 

Die Landschaft der Energieversorger und Stadtwerke ist vielfältig. Im Jahr 2015 konnten Verbraucher zwischen mehr als 1.100 Strom- und 900 Gasversorgern wählen. Somit hat der Kunde die Qual der Wahl. Damit sich die Verbraucher für den jeweiligen Versorger entscheiden, bemühen sie sich, kundenorientiert und innovativ zu sein. Auf Grund der Transformation der Branche fällt es jedoch der Mehrzahl der Energieversorger und Stadtwerke schwer, innovative Geschäftsmodelle, Prozesse, Services und Produkte auf den Markt zu bringen.

 

Innovationskraft in der Energiewirtschaft

 

Die Stadtwerkestudie 2015, die sich mit dem Schwerpunkt Innovationen beschäftigt, ergab, dass bei 25 % der Unternehmen Verbesserungen lediglich durch die Unternehmensleitung vorangetrieben werden. Die Mehrheit verfügt über keinen definierten Innovationsprozess, der die Genese von Ideen und deren Umsetzung strukturiert und nachhält. Als größte Innovationshemmnisse werden die externen politischen und regulatorischen Rahmenbedingungen genannt. Auf der Ebene einzelner Versorger sind sie kaum beeinflussbar. Gute Chancen bestehen jedoch bei der Konzentration auf die interne Innovationskraft, d. h. auf Prozesse und Services.

 

Innovationen und die engpass-konzentrierte Strategie (EKS)

 

Im Sinne der EKS stellt eine Innovation eine Leistungsverbesserung dar, die sich auf ein Problem oder einen Engpass der Kunden – die EKS spricht von Zielgruppe – konzentriert. Der Innovationserfolg wird dabei nicht von der Kreativität oder gar Intelligenz bestimmt, sondern einzig von der Frage, wie präzise sie das von den Kunden als am brennendsten empfundene Problem löst. Bei einer Zielgruppe bzw. Kunden handelt es sich um Menschen mit gleichen Wünschen, Problemen, Bedürfnissen und/oder Engpässen. Ungezielte Innovationen schaden mehr, als dass sie nutzen! Denn sie kosten Energie, Kapital, Zeit, Motivation der Mitarbeiter und Ansehen bei den Kunden. Deswegen müssen Energieversorger und Stadtwerke herausfinden, welche Innovation ihre Kunden am stärksten und zuverlässigsten honorieren. Eine vielversprechende Variante bietet der Dialog mit den Kunden. Nur wenn Versorger regelmäßig mit ihren Kunden sprechen, werden sie in der Lage sein, Entwicklungen und Bedürfnisveränderungen frühzeitig wahrzunehmen bzw. zu antizipieren. Eine ideale Chance für die Innovation von Services und Produkten stellt die Kundenbetreuung dar. Schwerpunktmäßig sind es die unzufriedenen Kunden, die den Versorgern ihren Ärger mitteilen und Hinweise geben, wo es hakt und klemmt. Kundenbeschwerden bilden einen Feedbackmechanismus, der hilft, Services und Produkte zu verbessern, sodass sie dem Bedarf der Kunden adäquater Rechnung tragen. Um das Innovationspotential zu nutzen, ist ein strukturierter Beschwerdemanagementprozess erforderlich. Mit der Einführung der „Schlichtungsstelle Energie“ im Jahr 2011 und der gesetzlichen Verankerung im § 111b EnWG ist davon auszugehen, dass sich die Mehrheit mit Beschwerden und unzufriedenen Kunden auseinandergesetzt hat. Aus diesem Grund verfügt vermutlich die überwiegende Anzahl über ein Beschwerdemanagement, wenn auch in unterschiedlicher Ausprägung.

 

Beschwerdemanagement als Chance für Innovationen

 

Die wesentlichen Aufgaben eines Beschwerdemanagementprozesses lassen sich in ein operatives Beschwerdemanagement (direkt) und ein Beschwerdeinformationsmanagement (indirekt) unterteilen. Beim operativen Beschwerdemanagement besteht ein unmittelbarer Kontakt zwischen Unternehmen und Beschwerdeführer. Es umfasst die Teilprozesse: Beschwerdeannahme, Beschwerdebearbeitung, Beschwerdekommunikation und Beschwerdeeskalation. Das Beschwerdeinformationsmanagement ist dem operativen Prozess nachgelagert und verläuft ohne unmittelbare Beteiligung des Kunden. Es umfasst die Subprozesse: Beschwerdeursachenanalyse, Beschwerdeinformationsnutzung, Controlling & Reporting (siehe Abbildung 1). Dabei bietet insbesondere die systematische Ursachenanalyse ein hohes Potential für Innovationen.

 




Drei Methoden zur Suche nach Innovationen

 

Im Folgenden sollen drei Analysemethoden zur Ursachenermittlung vorgestellt werden:

  1. 5-W-Methode
  2. Ursache-Wirkungs-Diagramm
  3. Wertstromanalyse
     

5-W-Methode:

Mit der 5-W-Methode (im englischen 5-Why-Methode) lassen sich die wahren Ursachen eines Problems aufspüren. Mit einem einfachen Beispiel kann dies am ehesten beschrieben werden: Gartenbesitzer, die Wert auf einen gepflegten Garten legen, müssen wucherndes Unkraut entfernen. Um dieses Problem in den Griff zu bekommen, muss es beseitigt werden. Wird nur die oberhalb des Beetes oder Rasens sichtbare Pflanze abgeschnitten, ist das Resultat von kurzer Dauer, denn das Wildkraut wächst schnell wieder nach. Um ein effektives Ergebnis zu erreichen, muss das Unkraut mitsamt der Wurzel vernichtet werden. Übertragen bedeutet dies, dass tief gegraben bzw. analysiert werden muss, um an die wirkliche Ursache zu kommen und damit die Wurzel des Problems zu identifizieren. Dies gelingt mit der sich fünfmal wiederholenden Frage „Warum?“. Durch die mehrmalige Frage wird das Problem symptomatisch betrachtet, also in seiner komplexen Tiefe, und es wird sich nicht mit der schnellsten und einfachsten Lösung zufrieden gegeben. Die Umsetzung ist recht einfach: Am Anfang steht eine kurze schriftliche Beschreibung der Problematik (bspw. in Form einer Skizze oder eines Fotos). Inhaltlich sollten folgende Fragen beantwortet werden:

  • Was genau ist wo passiert?
  • Wann kam es zu diesem Vorfall?
  • Wer sind die Beteiligten?
  • Von wem wurde das Problem aufgedeckt?
  • Welche Auswirkungen hat der Vorfall derzeit oder später?


Anschließend kann mit der Analyse der Ursachen begonnen werden. Es wird fünfmal „Warum“ gefragt. Jedes Warum führt näher an den Auslöser des Problems heran. Nach erfolgreicher Ursachenforschung ist es an der Zeit, geeignete Lösungsmaßnahmen zu erarbeiten.

 

Ursache-Wirkungs-Diagramm:

Eine weitere Technik zur systematischen Ursachenforschung ist das Ursache-Wirkungs-Diagramm (auch Ishikawa-Diagramm) genannt. Die Systematik wird durch die Festlegung von Ursachenkategorien erreicht. Folgende sechs Kategorien werden häufig genutzt:

  1. Mensch
  2. Maschine
  3. Material
  4. Methode
  5. Messung
  6. Umfeld oder auch Umwelt
     

Das klare Verständnis des Problems ist auch beim Ursache-Wirkungs-Diagramm wichtig. Aus diesem Grund empfiehlt es sich, das Problem (Inhalt, Ort, Zeit und Ausmaß) für alle Beteiligten schriftlich zu formulieren. Zu einem Problem (Wirkung) werden alle möglichen und bekannten Einflüsse (Ursachen) gesammelt und in Haupt- und Nebenursachen eingeteilt. Bei mehreren Möglichkeiten muss eine Entscheidung für eine Kategorie erfolgen. Durch gezielte Fragetechniken können zahlreiche Nebenursachen identifiziert werden. Anschließend erfolgen eine Bewertung und Priorisierung.

 

Wertstromanalyse:

Mit der Wertstromanalyse (auch Wertstromdesign oder Value Stream Mapping genannt) sind Energieversorger in der Lage, sich in vollem Umfang einen Überblick über den Prozess zu verschaffen. Die Wertstromanalyse hat ihren Ursprung in der Fertigung und wird zunehmend auch im administrativen Bereich angewandt, z. B. im Rahmen der Bestell- oder Rechnungserstellungsprozesse. Da es sich bei einem administrativen Produkt streng genommen um ein Dokument bzw. eine Datei handelt, liegt der Schwerpunkt auf dem Informationsfluss. Ziel ist es, Verschwendung zu identifizieren. Verschwendungen im administrativen Bereich sind bspw.:

  • Überinformation auf Grund zu vieler Reports
  • Suchzeiten von Dokumenten und Dateien
  • Wartezeit bei Meetings
  • Überflüssige Arbeitsschritte
  • Geistige Rüstzeit auf Grund zahlreicher Unterbrechungen
  • Zahlreiche Rückfragen auf Grund fehlerhafter und/oder unvollständiger Informationen

 

All diese Verschwendungsarten kosten nur Ressourcen und erzeugen für den Kunden keinerlei Mehrwert. Richtig angewandt, führt die Wertstromanalyse zu einer Reduzierung der Durchlaufzeit und Qualitätssteigerung. Die Vorteile sind:

  1. Visualisierung des Dokumenten- und Informationsflusses
  2. Transparenz des Prozessablaufs und der Durchlaufzeit
  3. Identifizierung prozessualer Schwachstellen
  4. Kompakte Darstellungsform
     

Mit der Wertstromanalyse können Maßnahmen zur Verbesserung und Optimierung abgeleitet werden, um die Durchlaufzeit und die Kosten zu reduzieren.

 

Sofern Energieversorger den unzufriedenen Kunden Gehör schenken, die Probleme und Wünsche erfassen und systematisch analysieren, bietet das Beschwerdemanagement viel Potential für Prozess- und Serviceverbesserungen. Selbstverständlich müssen bei allen Problemen und Wünschen auch wirtschaftliche Betrachtungen berücksichtigt werden. Es geht nicht darum, jedes Problem oder jeden Wunsch zu erfüllen, sondern ein Gespür für Veränderungen und Präferenzen zu entwickeln und daraus Innovationen zu generieren, die für die Kunden einen Mehrwert aufweisen und von ihnen honoriert werden. Sofern dies gelingt, werden Energieversorger und Stadtwerke dem Wettbewerb einen Schritt voraus sein.

 

Quellen:

 

Vgl. Barlow, Janelle, Eine Beschwerde ist ein Geschenk. Der Kunde als Consultant, 1. Auflage, Frankfurt, 2003

 

Vgl. Edelmann, Helmut, Ernst und Young GmbH Gewohnte Wege verlassen, Innovation in der Energiewirtschaft, Stadtwerkestudie 2015, Ernst und Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft

 

Vgl. Saheb, Kathrin, Lean Administration, Schritt für Schritt, Ein praktischer Leitfaden zur Umsetzung der LeanErfolgsprinzipien in indirekten Unternehmensbereichen und Serviceorganisationen, Aachen, 2014

 

Vgl. Schewe, Sarah und Herbig, Nobert, Lean Administration, Methoden der Prozessvisualisierung und Prozessoptimierung, o. O., 2015

 

Vgl. Strauss Bernd u. Seidel, Wolfgang, Beschwerdemanagement: Unzufriedene Kunden als profitable Zielgruppe, 4., völlig überarbeitete und erweiterte Auflage, München, 2007

„Zum Vorwärtskommen gehört Unangenehmes: Wenn du höher hinaus willst als die große Menge, so mache dich zum Leiden bereit.“ Carl Hilty

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© Stephan R. Luedtke