Balanced Scorcard (BSC) - Entwicklung einer Strategy Map

 

Die Strategy Map wird auch Strategie-Landkarte genannt und kann als das „Herzstück“ der BSC aufgefasst werden. Sie zeigt die Ursache-Wirkungsbeziehung zwischen den Perspektiven auf. Durch diese zusammenhängende Darstellung fügt sie das Gesamtbild der Strategie zusammen. Neben dem tieferen Einblick in die Strategie und ihre Zusammenhänge sind fokussiertere Handlungen möglich. Dadurch ist es streng genommen eigentlich die Strategy Map, die die fehlende Verbindung zwischen Formulierung und Realisierung einer Strategie darstellt.

 

Jedoch hat die Strategy Map auch Grenzen. Viele Unternehmen unterliegen der Illusion mit ihr die gesamte Wirklichkeit abbilden zu können. Sie versuchen sämtliche Wirkungszusammenhänge aufzuzeigen. Im Ergebnis führt ein solches Vorgehen zu einem Wirrwarr von Verbindungen. Stattdessen muss sich die Strategy Map auf wenige Kausalitäten beschränken. Nur dann ist Transparenz gewährleistet. Auch wenn die Strategy Map die einzelnen Perspektiven miteinander verbindet und dadurch die Ursache-Wirkungsbeziehung aufzeigt, handelt es sich nur um Hypothesen. Denn letztlich sind die Wirkungsbeziehungen vielfältig, d. h. ein Faktor wird nicht nur von einem beeinflusst, sondern von zahlreichen Faktoren. Diese gegenseitige Beeinflussung erfolgt sowohl perspektivübergreifend als auch innerhalb einer Dimension. Aus diesem Grund gibt es bei der Darstellung der Strategy Map auch kein richtig oder falsch.

 

Einige Unternehmen versuchen die Zusammenhänge mithilfe mathematischer Verfahren nachzuweisen. Allerdings ist der Nachweis aufgrund der bisher beschriebenen Komplexität bisher nicht gelungen. Ebenso wird oftmals in der Literatur empfohlen einzelne Dimensionen zu gewichten. Da bei einer solchen Vorgehensweise das Konzept der Ausgewogenheit verloren geht, ist es nicht zu empfehlen. Möglich ist dagegen einzelne Aspekte zu gewichten, bspw. könnte eine Wachstumsstrategie ein stärkeres Gewicht erhalten, als der Kostenfokus.

 

Top-down vs. Bottom-up-Ansatz

 

Um eine Strategy Map aufzubauen, existieren zwei Möglichkeiten: Top-down oder Bottom-up.

 

  1. Bei der Top-down Variante wird ausgehend von der Finanzperspektive ermittelt, welches nachgelagerte Ziel unterstützt das übergeordnete. Somit wird innerhalb der Kundenperspektive (sofern von vier Perspektiven ausgegangen wird) analysiert, welches Kundenziel unterstützt die Finanzziele. Auf der Prozessebene wird danach geforscht, welche Prozessziele die Kundenziele unterstützen. Dieser Prozess wird bis zur Potentialperspektive durchgeführt. 
     
  2. Die Bottom-up-Variante startet mit der Prozessperspektive und fragt danach, welche Ziele der übergeordneten Perspektive direkt beeinflusst werden. Sofern ein Ursache-Wirkungszusammenhang identifiziert worden ist, wird zur nächsthöheren Ebene übergegangen. Diese Verfahrensweise wird solange praktiziert bis die oberste Dimension erreicht ist. Die Kernfrage bei der Variante lautet: „Unterstützt dieser Ausgangspunkt das höher gelagerte Ziel?“. 

 

Auffallend ist, dass die Bottom-up-Variante bei der Prozessperspektive beginnt. Ein wirklicher Bottom-up-Ansatz müsste vielmehr bei der Potentialperspektive ansetzen und die Frage stellen: „Können unsere Mitarbeiter, Kultur, IT-Systeme etc. unsere Prozessziele, d.h. den gewünschten Output überhaupt erreichen?“ Allerdings konzentriert sich diese Bottom-up-Betrachtung vielmehr auf die Frage, was mit den vorhandenen Mitteln erreicht werden kann. Daher orientiert sich die zweite Variante stärker am Ist-Zustand. Aus diesem Grund muss letztlich auch beim Bottom-up-Ansatz die Top-down Variante durchgeführt werden. Denn das Finanzziel ist ausschlaggebend. Daher muss in jedem Fall von oben nach unten geprüft werden, welche Ressourcen benötigt werden, um die darunterliegenden Ziele zu erreichen. 

 

Weiterer Artikel: Festlegung der Maßnahmen und Kennzahlen

  

Literaturquellen:


Vgl. Kaplan, Robert S. u. Norton, David P.: Strategy Maps, Der Weg von immateriellen Werten zum materiellen Erfolg, Stuttgart, 2004

 

Vgl. Horváth & Partner: Balanced Scorecard umsetzen, 2. Auflage, 2001, Stuttgart

 

Vgl. Friedag, Herwig R. u. Schmidt, Walter: Balanced Scorecard- Der aktuelle Stand nach 15 Jahren in: Der Controller-Berater, Information, Instrumente, Praxisberichte, Heft 7, o.O., 2005

 

Vgl. Kumpf, Andreas: Balanced Screcard in der Praxis, In 80 Tagen zur erfolgreichen Umsetzung, 2001, Landsberg/ Lech

„Zum Vorwärtskommen gehört Unangenehmes: Wenn du höher hinaus willst als die große Menge, so mache dich zum Leiden bereit.“ Carl Hilty

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