Balanced-Scorecard (BSC)

 

Festlegung der Perspektiven

Traditionell besteht die Balanced Scorecard (BSC) aus den folgenden vier Perspektiven:

  1. Finanzen
  2. Kunden
  3. Prozesse
  4. Mitarbeiter
     

Die Mitarbeiterperspektive wird in der Literatur recht vielseitig benannt. Lern- und Entwicklungs-, Wissens-, Innovations- und Zukunftsperspektive sind häufig genutzte Synonyme. Der vorliegende Artikel präferiert dagegen den Begriff Potentialperspektive. Denn die anderen Benennungen weisen zu wenig Bezug zur Strategie auf. Des Weiteren stellen bspw. die Bezeichnung Mitarbeiterperspektive einzelne Mitarbeiter zu stark in den Vordergrund. Beim Begriff Potentialperspektive wird jedoch klar, dass es sich dabei um sämtliche Potentiale handelt. Die Betrachtung dieser vier Dimensionen macht die BSC zum ganzheitlichem Management- und Kennzahlensystem. Denn dadurch werden neben den finanziellen Aspekten auch nicht- finanzielle (Kunden, Prozesse und Potentiale) berücksichtigt.

 

Die vier Perspektiven im Detail:

  1. Die Finanzperspektive enthält jene Ziele und Messgrößen, die das finanzielle Ergebnis der Strategie messen. Somit dokumentiert sie, ob durch die unternehmerische Tätigkeit der finanzielle Erfolg eingetreten ist. Die Leitfrage der Perspektive lautet: „Welche Zielsetzungen leiten sich aus den finanziellen Erwartungen unserer Kapitalgeber ab?“
     
  2. Die Kundenperspektive konzentriert sich auf Ziele, die den Marktauftritt und die –positionierung betreffen. Das Unternehmen muss seine Kunden und den anzubietenden Nutzen definieren. Dabei sollte die Frage beantwortet werden: „Welche Ziele sind hinsichtlich Struktur und Anforderungen unserer Kunden zu setzen, um unsere finanziellen Ziele zu erreichen?“
     
  3. Die Prozessperspektive legt die notwendigen Outputs und Leistungsergebnisse fest, die erreicht werden müssen, um die Kunden- bzw. Finanzziele zu erreichen. Allerdings geht es dabei nicht um die Auflistung sämtlicher Prozesse. Stattdessen sollten nur die berücksichtigt werden, die eine herausragende Bedeutung bei der Strategieumsetzung haben. Die Leitfrage dieser Perspektive lautet: „Welche Ziele sind hinsichtlich unserer Prozesse zu setzen, um die Ziele der Finanz- und Kundenperspektive erfüllen zu können?“
     
  4. Die Potentialperspektive dient der Entwicklung der strategisch benötigten Infrastruktur. Darunter fallen unter anderem Mitarbeiter, Wissen, Innovationen, Kreativität, Technologie, Informationen und Informationssysteme. Die Potentiale dienen nicht nur der Umsetzung der aktuellen Strategie, sondern schaffen erst die Voraussetzungen für künftige Wandlungs- und Anpassungsfähigkeit. Die Leitfrage der Potentialperspektive lautet: „Welche Ziele sind hinsichtlich unserer Potentiale zu setzen, um den aktuellen und zukünftigen Herausforderungen gewachsen zu sein?“ Die vier vorgeschlagenen Perspektiven sind keinesfalls zwingend. Vielmehr sollten sich die Perspektiven und die Anzahl an der Unternehmenssituation ausrichten.
     

Dabei sind die vier Perspektiven nicht als unveränderbar anzusehen. Vielmehr sollte sich die Anzahl der Perspektiven am Geschäftsmodell orientieren. Beispielsweise könnte es im B2B-Bereich sinnvoll sein eine Geschäftspartnerperspektive einzubauen. Die Leitfrage dieser Perspektive könnte dann lauten: „Welche Ziele sind hinsichtlich der Geschäftspartner zu setzen, um unsere Kunden- und finanziellen Ziele zu erreichen?“ Allerdings müsste auch die Leitfrage der Prozessperspektive, wie folgt, erweitert werden: „Welche Ziele sind hinsichtlich unserer Prozesse zu setzen, um die Ziele der Finanz-, Kunden- und Geschäftspartnerperspektive zu erfüllen?“ Zusätzlich müssten die Geschäftspartner in den Zielkatalog aufgenommen werden. Neben diesen unterschiedlichen Perspektiven bildet die BSC auch die folgenden zeitlichen Dimensionen ab:

  • Vergangenheit
  • Gegenwart
  • Zukunft
     

Die finanzielle Perspektive ist am stärksten durch die Vergangenheit bestimmt, gefolgt von der Kundenperspektive. Denn Marktanteile, Kundenbindung etc. entwickeln sich erst mit der Zeit. Die Prozessperspektive spiegelt die Gegenwart wider, da hier die schnellste Reaktionszeit vorliegt. Die Zukunftsperspektive ist die Dimension Potentiale, da sie für die Dienstleistungen und Produkte von morgen verantwortlich ist. Um z.B. Mitarbeiter einzustellen und zu entwickeln, werden wiederum finanzielle Ressourcen benötigt. Aus diesem Grund beinhaltet die Finanzperspektive nicht nur die vergangenheitsbezogene Komponente, sondern auch eine zukünftige.

Quellen:


Vgl. Dietl, Walter: Strategieorientierung mit der Balanced Scorecard, in: Böhnisch, Wolf u. Krennhuber, Elisabeth (Hrsg.), Balanced Scorecard- das neue Managementkonzept aus theoretischer und praktischer Sicht, 2001, Linz

 

Vgl. Friedag, Herwig R. u. Schmidt, Walter: Balanced Scorecard- Der aktuelle Stand nach 15 Jahren in: Der Controller-Berater, Information, Instrumente, Praxisberichte, Heft 7, o.O., 2005

 

Vgl. Horváth & Partner: Balanced Scorecard umsetzen, 2. Auflage, 2001, Stuttgart Vgl. Kaplan, Robert S. u. Norton, David P.: Strategy Maps, Der Weg von immateriellen Werten zum materiellen Erfolg, Stuttgart, 2004

 

Vgl. Kumpf, Andreas: Balanced Screcard in der Praxis, In 80 Tagen zur erfolgreichen Umsetzung, 2001, Landsberg/ Lech 

 

Vgl. Rüggeberg, Harald: Gespräch vom 05.01.2009 in Berlin Vgl. Schermann, Michael P.: Management-Informationssysteme, praxisgerechte Steuerungstools auf Basis der Balanced Scorecard, 2007, Wien

 

Vgl. Uebel, Matthias F. u. Helmke, Stefan: Balanced Scorecard und Controlling, in: Pepels, Werner (Hrsg.), FAQ. Die hundert wichtigsten Fragen zu Balanced Scorecard und Controlling, 2003, Troisdorf


Letzte Aktualisierung: 06.12.2018

 

Autor: Stephan Lüdtke


Stichwörter:


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