Balanced-Scorecard (BSC)

 

Festlegung der Perspektiven

Traditionell besteht die Balanced Scorecard (BSC) aus den folgenden vier Perspektiven:

  1. Finanzen
  2. Kunden
  3. Prozesse
  4. Mitarbeiter
     

Die Mitarbeiterperspektive wird in der Literatur recht vielseitig benannt. Lern- und Entwicklungs-, Wissens-, Innovations- und Zukunftsperspektive sind häufig genutzte Synonyme. Der vorliegende Artikel präferiert dagegen den Begriff Potentialperspektive. Denn die anderen Benennungen weisen zu wenig Bezug zur Strategie auf. Des Weiteren stellen bspw. die Bezeichnung Mitarbeiterperspektive einzelne Mitarbeiter zu stark in den Vordergrund. Beim Begriff Potentialperspektive wird jedoch klar, dass es sich dabei um sämtliche Potentiale handelt. Die Betrachtung dieser vier Dimensionen macht die BSC zum ganzheitlichem Management- und Kennzahlensystem. Denn dadurch werden neben den finanziellen Aspekten auch nicht- finanzielle (Kunden, Prozesse und Potentiale) berücksichtigt.

 

Die vier Perspektiven im Detail:

  1. Die Finanzperspektive enthält jene Ziele und Messgrößen, die das finanzielle Ergebnis der Strategie messen. Somit dokumentiert sie, ob durch die unternehmerische Tätigkeit der finanzielle Erfolg eingetreten ist. Die Leitfrage der Perspektive lautet: „Welche Zielsetzungen leiten sich aus den finanziellen Erwartungen unserer Kapitalgeber ab?“
     
  2. Die Kundenperspektive konzentriert sich auf Ziele, die den Marktauftritt und die –positionierung betreffen. Das Unternehmen muss seine Kunden und den anzubietenden Nutzen definieren. Dabei sollte die Frage beantwortet werden: „Welche Ziele sind hinsichtlich Struktur und Anforderungen unserer Kunden zu setzen, um unsere finanziellen Ziele zu erreichen?“
     
  3. Die Prozessperspektive legt die notwendigen Outputs und Leistungsergebnisse fest, die erreicht werden müssen, um die Kunden- bzw. Finanzziele zu erreichen. Allerdings geht es dabei nicht um die Auflistung sämtlicher Prozesse. Stattdessen sollten nur die berücksichtigt werden, die eine herausragende Bedeutung bei der Strategieumsetzung haben. Die Leitfrage dieser Perspektive lautet: „Welche Ziele sind hinsichtlich unserer Prozesse zu setzen, um die Ziele der Finanz- und Kundenperspektive erfüllen zu können?“
     
  4. Die Potentialperspektive dient der Entwicklung der strategisch benötigten Infrastruktur. Darunter fallen unter anderem Mitarbeiter, Wissen, Innovationen, Kreativität, Technologie, Informationen und Informationssysteme. Die Potentiale dienen nicht nur der Umsetzung der aktuellen Strategie, sondern schaffen erst die Voraussetzungen für künftige Wandlungs- und Anpassungsfähigkeit. Die Leitfrage der Potentialperspektive lautet: „Welche Ziele sind hinsichtlich unserer Potentiale zu setzen, um den aktuellen und zukünftigen Herausforderungen gewachsen zu sein?“ Die vier vorgeschlagenen Perspektiven sind keinesfalls zwingend. Vielmehr sollten sich die Perspektiven und die Anzahl an der Unternehmenssituation ausrichten.
     


Dabei sind die vier Perspektiven nicht als unveränderbar anzusehen. Vielmehr sollte sich die Anzahl der Perspektiven am Geschäftsmodell orientieren. Beispielsweise könnte es im B2B-Bereich sinnvoll sein eine Geschäftspartnerperspektive einzubauen. Die Leitfrage dieser Perspektive könnte dann lauten: „Welche Ziele sind hinsichtlich der Geschäftspartner zu setzen, um unsere Kunden- und finanziellen Ziele zu erreichen?“ Allerdings müsste auch die Leitfrage der Prozessperspektive, wie folgt, erweitert werden: „Welche Ziele sind hinsichtlich unserer Prozesse zu setzen, um die Ziele der Finanz-, Kunden- und Geschäftspartnerperspektive zu erfüllen?“ Zusätzlich müssten die Geschäftspartner in den Zielkatalog aufgenommen werden. Neben diesen unterschiedlichen Perspektiven bildet die BSC auch die folgenden zeitlichen Dimensionen ab:

  • Vergangenheit
  • Gegenwart
  • Zukunft
     

Die finanzielle Perspektive ist am stärksten durch die Vergangenheit bestimmt, gefolgt von der Kundenperspektive. Denn Marktanteile, Kundenbindung etc. entwickeln sich erst mit der Zeit. Die Prozessperspektive spiegelt die Gegenwart wider, da hier die schnellste Reaktionszeit vorliegt. Die Zukunftsperspektive ist die Dimension Potentiale, da sie für die Dienstleistungen und Produkte von morgen verantwortlich ist. Um z.B. Mitarbeiter einzustellen und zu entwickeln, werden wiederum finanzielle Ressourcen benötigt. Aus diesem Grund beinhaltet die Finanzperspektive nicht nur die vergangenheitsbezogene Komponente, sondern auch eine zukünftige.

Entwicklung einer Strategy Map

 

Die Strategy Map wird auch Strategie-Landkarte genannt und kann als das „Herzstück“ der BSC aufgefasst werden. Sie zeigt die Ursache-Wirkungsbeziehung zwischen den Perspektiven auf. Durch diese zusammenhängende Darstellung fügt sie das Gesamtbild der Strategie zusammen. Neben dem tieferen Einblick in die Strategie und ihre Zusammenhänge sind fokussiertere Handlungen möglich. Dadurch ist es streng genommen eigentlich die Strategy Map, die die fehlende Verbindung zwischen Formulierung und Realisierung einer Strategie darstellt.

 

Jedoch hat die Strategy Map auch Grenzen. Viele Unternehmen unterliegen der Illusion mit ihr die gesamte Wirklichkeit abbilden zu können. Sie versuchen sämtliche Wirkungszusammenhänge aufzuzeigen. Im Ergebnis führt ein solches Vorgehen zu einem Wirrwarr von Verbindungen. Stattdessen muss sich die Strategy Map auf wenige Kausalitäten beschränken. Nur dann ist Transparenz gewährleistet. Auch wenn die Strategy Map die einzelnen Perspektiven miteinander verbindet und dadurch die Ursache-Wirkungsbeziehung aufzeigt, handelt es sich nur um Hypothesen. Denn letztlich sind die Wirkungsbeziehungen vielfältig, d. h. ein Faktor wird nicht nur von einem beeinflusst, sondern von zahlreichen Faktoren. Diese gegenseitige Beeinflussung erfolgt sowohl perspektivübergreifend als auch innerhalb einer Dimension. Aus diesem Grund gibt es bei der Darstellung der Strategy Map auch kein richtig oder falsch.

 

Einige Unternehmen versuchen die Zusammenhänge mithilfe mathematischer Verfahren nachzuweisen. Allerdings ist der Nachweis aufgrund der bisher beschriebenen Komplexität bisher nicht gelungen. Ebenso wird oftmals in der Literatur empfohlen einzelne Dimensionen zu gewichten. Da bei einer solchen Vorgehensweise das Konzept der Ausgewogenheit verloren geht, ist es nicht zu empfehlen. Möglich ist dagegen einzelne Aspekte zu gewichten, bspw. könnte eine Wachstumsstrategie ein stärkeres Gewicht erhalten, als der Kostenfokus.

 

Top-down vs. Bottom-up-Ansatz

Um eine Strategy Map aufzubauen, existieren zwei Möglichkeiten: Top-down oder Bottom-up.

 

 

  1. Bei der Top-down Variante wird ausgehend von der Finanzperspektive ermittelt, welches nachgelagerte Ziel unterstützt das übergeordnete. Somit wird innerhalb der Kundenperspektive (sofern von vier Perspektiven ausgegangen wird) analysiert, welches Kundenziel unterstützt die Finanzziele. Auf der Prozessebene wird danach geforscht, welche Prozessziele die Kundenziele unterstützen. Dieser Prozess wird bis zur Potentialperspektive durchgeführt.
  2. Die Bottom-up-Variante startet mit der Prozessperspektive und fragt danach, welche Ziele der übergeordneten Perspektive direkt beeinflusst werden. Sofern ein Ursache-Wirkungszusammenhang identifiziert worden ist, wird zur nächsthöheren Ebene übergegangen. Diese Verfahrensweise wird solange praktiziert bis die oberste Dimension erreicht ist. Die Kernfrage bei der Variante lautet: „Unterstützt dieser Ausgangspunkt das höher gelagerte Ziel?“


Auffallend ist, dass die Bottom-up-Variante bei der Prozessperspektive beginnt. Ein wirklicher Bottom-up-Ansatz müsste vielmehr bei der Potentialperspektive ansetzen und die Frage stellen: „Können unsere Mitarbeiter, Kultur, IT-Systeme etc. unsere Prozessziele, d.h. den gewünschten Output überhaupt erreichen?“ Allerdings konzentriert sich diese Bottom-up-Betrachtung vielmehr auf die Frage, was mit den vorhandenen Mitteln erreicht werden kann. Daher orientiert sich die zweite Variante stärker am Ist-Zustand. Aus diesem Grund muss letztlich auch beim Bottom-up-Ansatz die Top-down Variante durchgeführt werden. Denn das Finanzziel ist ausschlaggebend. Daher muss in jedem Fall von oben nach unten geprüft werden, welche Ressourcen benötigt werden, um die darunterliegenden Ziele zu erreichen.

Festlegung der Maßnahmen und Kennzahlen

 

Um die Ziele zu erreichen, müssen Maßnahmen, die auch strategische Aktionen genannt werden, festgelegt werden. Eine gute Orientierung für die Festlegung der Aktionen ist das ZAK-Prinzip bestehend aus:

  • Ziel
  • Aktion
  • Kennzahl

 

Dieses Prinzip stellt sicher, dass hinter jedem Ziel auch eine Aktion steht und der Fortschritt der Aktion durch eine Kennzahl gemessen wird. Die Ziele werden aus der Strategy Map übernommen. Bei den Maßnahmen müssen Unternehmen aufpassen, dass sie sich nicht verzetteln. Aus diesem Grund sollten alle Aktionen nach Ihrer Identifizierung auch priorisiert werden. Diese Priorisierung ist wichtig, da die Aktionen unterschiedliche Ressourcen (Geld und Zeit) binden und der Erfolg sich auch zu unterschiedlichen Zeitpunkten einstellt.

 

Des Weiteren besitzt kein Unternehmen die Mittel sämtliche Maßnahmen umzusetzen. Den Kennzahlen kommt im Rahmen der BSC eine hohe Bedeutung zu. Die „Väter“ der BSC sind der Auffassung, dass eine Steuerung eine Messung voraussetzt. Demnach kann nur das gesteuert werden, was messbar ist („if you can't measure it you can't manage it“). Wichtig ist jedoch sich vor Augen zu führen, dass die Kennzahlen nur den Fortschritt der strategischen Aktion angegeben. Blindes Vertrauen in die Kennzahlen ohne Interpretation kann fatale Folgen haben. Denn jede Kennzahl kann „verdreht“ werden oder mit Fehlern behaftet sein (bspw. unzuverlässige Quellen und Berechnungsmethoden). Demnach ist für die Steuerung letztlich nur der Mensch verantwortlich.



Bei der Auswahl der Kennzahlen sind vier wesentliche Aspekte zu berücksichtigen:

 

  1. Erstens sollten Kennzahlen gewählt werden, die das Ziel klar und präzise umschreiben und die Entwicklung der Zielerreichung abbilden können.
     
  2. Zweitens sollte darauf geachtet werden, dass die Kennzahlen aus Früh- und Spätindikatoren bestehen. Frühindikatoren sind bspw. Kundenbeziehungen, Mitarbeiterfertigkeiten und -zufriedenheit. Sie sind Frühindikatoren, da eine Veränderung eher bemerkt wird. Bei den Spätindikatoren handelt es sich z.B. um RoS, Marktanteil, Umsatz etc.
     
  3. Drittens sollten nicht zu viele Kennzahlen verwendet werden. Vier bis sieben pro Perspektive sollte das Maximum sein. Insgesamt sollte die BSC nicht mehr als zwanzig Kennzahlen beinhalten.
     
  4. Als letztes muss darauf geachtet, dass die Kennzahlen ohne großen Aufwand ermittelt werden können. Es hat keinen Sinn ganze Abteilungen für die Bildung von Kennzahlen zu beschäftigen.
     

Die Visualisierung

 

Um die BSC darzustellen, existieren zahlreiche Softwarelösungen. Dabei konzentrieren sich die Anbieter darauf die BSCvisuell möglichst ansprechend zu gestalten bspw. mit Management-Cockpits oder Dashboards. Auf Knopfdruck sind dann die verschiedensten Ansichten vorhanden. Frei nach dem Motto: „Ein Bild sagt mehr als tausend Worte“.

 

Allerdings muss bedacht werden, dass die IT nur die Abbildung der BSC ist und somit keine steuernde Wirkung hat. Zwar unterstützt die IT den Prozess, kann jedoch letztlich nur so gut wie die entwickelte BSC sein. Einfachste Visualisierungen sind bereits mit Excel möglich. Es empfiehlt sich gerade zu Beginn dieBSC mit der Microsoft-Standardlösung zu visualisieren und ggf. später zu einer anderen Software zu wechseln. Da Excel in den meisten Unternehmen vorhanden ist, entstehen keine Zusatzkosten und Änderungen, die sich im Zuge des Implementierungsprozess noch ergeben, können einfach berücksichtigt werden.

 

Neben der übersichtlichen und ansprechenden Darstellung ist es besonders wichtig, dass Intervalle festgelegt werden, die klar definieren, wann sich die Aktion in welcher Farbphase befindet. Häufig verwendet wird das Ampelsystem. Dabei gebührt der gelben Farbphase die höchste Aufmerksamkeit. Denn sofern der Wert den roten Bereich erreicht, „ist das Kind bereits in den Brunnen gefallen“. Maßnahmen zur Situationsbeeinflussungkommen oftmals zu spät. In der grünen Phase läuft alles nach Vorgabe, weswegen ein Eingreifen nicht erforderlich ist. Somit stellt die gelbe Phase den kritischen Bereich dar. Aus diesem Grund muss eindeutig feststehen, welche Maßnahmen von wem durchgeführt werden, sofern in der gelben Phase ein bestimmter Wert (bspw. Prozentwert) erreicht ist. Ziel aller Maßnahmen ist es den Übergang in den roten Bereich zu verhindern.

 



Quellen:

 

Vgl. Dietl, Walter: Strategieorientierung mit der Balanced Scorecard, in: Böhnisch, Wolf u. Krennhuber, Elisabeth (Hrsg.), Balanced Scorecard- das neue Managementkonzept aus theoretischer und praktischer Sicht, 2001, Linz

 

Vgl. Friedag, Herwig R. u. Schmidt, Walter: Balanced Scorecard- Der aktuelle Stand nach 15 Jahren in: Der Controller-Berater, Information, Instrumente, Praxisberichte, Heft 7, o.O., 2005

 

Vgl. Horváth & Partner: Balanced Scorecard umsetzen, 2. Auflage, 2001, Stuttgart Vgl. Kaplan, Robert S. u. Norton, David P.: Strategy Maps, Der Weg von immateriellen Werten zum materiellen Erfolg, Stuttgart, 2004

 

Vgl. Kumpf, Andreas: Balanced Screcard in der Praxis, In 80 Tagen zur erfolgreichen Umsetzung, 2001, Landsberg/ Lech 

 

Vgl. Rüggeberg, Harald: Gespräch vom 05.01.2009 in Berlin Vgl. Schermann, Michael P.: Management-Informationssysteme, praxisgerechte Steuerungstools auf Basis der Balanced Scorecard, 2007, Wien

 

Vgl. Uebel, Matthias F. u. Helmke, Stefan: Balanced Scorecard und Controlling, in: Pepels, Werner (Hrsg.), FAQ. Die hundert wichtigsten Fragen zu Balanced Scorecard und Controlling, 2003, Troisdorf

„Zum Vorwärtskommen gehört Unangenehmes: Wenn du höher hinaus willst als die große Menge, so mache dich zum Leiden bereit.“ Carl Hilty

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